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价值流图析应用的常见错误：指的是在没有实际生产产品或提供效劳的情况下去做价值流图析。有时候某些产品并非经常生产，或者碰巧**近一段时间没有生产，或者生产周期太长，但又需要分析其价值流〔有时是来自客户的压力，有时是来自管理层的压力〕。于是有人在没有“看〃到的情况下，依靠现有的作业数据和工程标准〔例如生产部或IE部门提供的数据〕完成了价值流图析。更有甚者，还以此计算出了工程所取得的所谓“收益〃！对于价值流图析，建议一个月起码做一次，以观察不同情况下的实际状况，并作比拟。如何让精益从 “试点车间” 复制到全公司？龙岩车间精益管理咨询热线

精益管理（LeanManagement）是指通过优化和管理企业内部生产流程，降低浪费和提高生产效率和质量，以达到实现*大化利润的目标。精益管理的核*理念是追求卓*和持续改善。它倡导通过流程改进来提高效率，减少浪费，降低成本，提高生产和服务质量，提高客户满意度和员工工作满意度，从而提高企业的竞争力。为了实现这些目标，精益管理需要实现以下几个方面的优化：1. 流程规范化优化2. 合理分配资源3. 强化员工素质4. 客户至上。以上是精益管理的核*方向和要求。需要企业从具体的产品和服务环节入手，不断实践和总结，不断完善和改进，提高企业和员工的综合水准和核心竞争力。龙岩企业精益管理方法工位优化降损耗，流程精益提产能。

精益转型的目标之一就是缩短产品交货周期，企业能更快速地回应顾客变动的需求。这牵扯到如何设计核*流程和组织结构来创造价值流动，信奉规模经原理的主管会利用昂贵的设备来生产大批产品，从而降低单位成本，对他们来说，精益方法看来不可思议。面对相同问题，秉承精益理念的人见解会大有不同。以登机为例，如果没有廊桥，就会用大巴一批批从候机楼运送乘客上飞机，你得在候机楼等大巴，在大巴上等*后一名乘客上车，然后在停机坪上排队登机，这个运营系统的特色是停滞而不是流动。现在我们来看看如何应用精益理念来解决这个令旅客不满的问题。如果用小巴来回多趟运送就能减少旅客的等待时间，这固然会导致较高的资本投资，薪资负担也会加重，但却能通过更好的服务，大*增加提供给旅客的价值。

精益管理推行三部曲第一步：外行看热闹，建立正确意识；地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范；管理的精细，精确，精益。第三步：企业看文化，凡事执行彻底；进行循序渐进，持之以恒，不断突破。明确推行组织和目标。⑴．推行组织的组成：一定有*高主管做主任委员，可以由人事部经理做执行秘书，各部门经理做委员。⑵．要有组织有目标有计划，只有计划做的细，才有机会有效落实，有效去实施。⑶．教育训练：长期而辛苦的工作，随人、随时、随地、随事，进行教育训练。精益提效降成本，品质赢心占市场。

问题是改善的机会，而不是责备的借口以惩罚为基础的制度会很快变得具有压迫性，会引来反叛与颠覆。如果孩子因为承认错误而遭到羞辱，他们就会学到*好是保持静默，装作什么事都没有发生。在工作场所也是如此，杀鸡儆猴绝非长久之道，员工只会自己把头低下，不要出来露脸。更为糟糕的是，他们会掩盖问题，事事都只呈现好的一面，报喜不报忧，当问题发生的时候，就不可能发现和解决问题，*后甚至会培养出否认的文化，员工在工作上没有充分参与，也不会全心促进各项改善。由于精益改善会坚决降低组织中各层面的浪费，因此必然会暴露出组织中存在的种种问题，而其中的挑战，就在于要以欢迎的态度来面对所浮现的问题，并想办法加以解决。现在的精益，是明天的起点。龙岩企业精益管理方法

“精益改善攻坚月”：全员行动，破局降本，冲刺季度目标。龙岩车间精益管理咨询热线

精益管理的对象：对人——对员工行动品质的管理；对事——对员工工作方法，作业流程的管理；对物——对所有物品的规范管理。正确的管理意识：跑的比竞争对手慢就是退步。（强调持续进步、持续改善、落后不害怕而在于持续进步）企业管理的三大支柱：5S+持续改善的团队+技能培训。中国企业精益管理所取得的成效，只是日本的15%，原因是：浮躁，衰减，真意没有学到位。**主要原因是：只学到形，而没有学到神。整理的真意为组织化；整顿的真意在于考虑流程的合理化；清扫的真意在于点检；清洁的真意在于彻底改善；素养的真意在于纪律和训练；安全的真意在于尊重生命，排除危险。龙岩车间精益管理咨询热线