合肥项目管范围管理

制定项目管理计划：理解项目管理计划的编制、组成、和变更管理，尤其重点理解和掌握沟通管理计划、相关方参与计划、风险管理计划、变更管理计划和三个基准（范围基准、进度基准和成本基准）。指导与管理项目工作：理解和掌握指导与管理项目工作过程的工作内容，以及正确理解变更请求。管理项目知识：理解管理项目知识过程的理念和工作内容，并了解知识管理和信息管理。监控项目工作：监控项目过程的工具技术：根本原因分析、成本效益分析、偏差分析、趋势分析。项目整合管理是项目管理的主要领域，没有整合就谈不上项目的成功，项目经理较重要的角色就是整合。合肥项目管范围管理

质量测量是项目管理中不可缺少的一部分。项目经理和项目团队需要制定具体可操作的质量测量指标以便在项目完成后，基于这些指标对项目的成果进行质量测量。项目经理既要根据项目质量标准和要求制定项目产品的测量指标，也应该制定项目管理过程的测量指标。质量测量指标可以是：变更的数量、资源利用率的偏差、软件的缺陷数量、失败率、可靠性、可维护性。项目成本效益分析：本过程的工具技术。采取任何行动时，都可以分析所采取行动的成本和行动后的效益之间的关系，以便于所采取的行动既有效又经济。项目经理会在收益和成本之间进行权衡以决定项目的质量水平。正如在项目整合管理中提到的，这个工具也用于对项目的选择，在其他的规划过程组中，也会包括评估潜在采购的成本和收益。香港PMP项目管理实践培训管理过程涉及的工具技术的特点及适用情景是PMP考试中的重点。

项目进度管理过程之间具有一定的逻辑性，并跟其他很多管理过程有很大的关联性。具体的管理过程涉及以下5个管理过程。概述如下——规划进度管理，属于规划过程组。制定指导进度管理过程的进度管理计划。定义活动，属于规划过程组。将WBS中的工作包分解成为了实现工作包而进行的活动，有的时候也叫任务。排列活动顺序，属于规划过程组。理顺活动之间的逻辑关系，确定先做什么后做什么，哪些活动可以同时做。估算活动持续时间，属于规划过程组。根据分配的资源类型和数量，并考虑风险和制约因素，估算完成单个活动需要多长时间。制定进度计划，属于规划过程组。综合分析定义活动的输出、排列活动顺序的输出、估算活动持续时间的输出，并结合资源分配，考虑相关风险和制约因素，制定项目的进度计划和进度基准。控制进度，属于监控过程组。根据项目的进度进展情况，管理进度基准的变更。

项目整合管理是项目管理的主要领域，没有整合就谈不上项目的成功，项目经理较重要的角色就是整合。什么是整合？整合追求的是1+1=2吗？不是。整合追求的是1+1>2。有时候我们形容一个人长得好看，经常会说，这个人五官端正。什么是五官端正？不是五官都特别大或者都特别小；也不是五官中其中一个特别大其他的特别小等；而是五官要相互般配。项目整合追求的就是项目的“五官端正”，项目经理要在项目的不同相关方需求、不同的技术、各个管理过程、各个知识领域等相关要素之间进行协调，确保项目的“五官端正”，即要确保项目的整体是较优的。读者在学习项目管理过程中，一定要具备“既见树又见林”“既知其然，由之所以然”“既有静止又有变化”的系统化思维，要深刻理解项目的整合管理。项目范围管理是项目管理的基础，项目的进度、成本、质量和资源等要素都需要在范围管理的基础上完成。

项目管理中规划成本管理过程和规划范围管理、规划进度管理类似——它们都是针对对应领域的管理过程实施进行指导。在成本管理中，规划成本管理制定成本管理计划指导识别如何对成本进行计划、管理和控制。考生需要注意的是，虽然本过程的输入有“进度管理计划”（而规划进度管理的输入并没有“成本管理计划”），但这并不意味着这些计划的制订有一定意义上的先后次序（对于某些进度驱动型的项目或许如此，但这并不是所有项目的共同特征）。事实上，“如何管理成本、进度、范围、风险”这些往往须要协同考虑。规划过程组是项目管理过程的主要过程组。香港PMP项目管理实践培训

项目管理的范围，进度，成本，质量四个要素构成项目管理的铁三角。合肥项目管范围管理

在PMP考试中，有时也叫“专业人士访谈”。项目经理可以访谈相关的相关方，访谈的一般形式可以使用电子邮件、电话或虚拟的工作，更多的一种访谈方式是面对面的访谈。面对面访谈特别适合获取一些非公开的、有一定深度的需求信息。访谈一般情况下需要访谈对象在心态上比较开放，愿意把自己的需求表达出来。当然，访谈者需要灵活应用引导技术对被访者进行引导，以便能收集更多方面更真实的信息。收集需求的工具技术。问卷调查比较适合相关方比较多，分布又比较广的需求收集。比如需要获得众多人的意见，就会选择问卷调查。问卷调查的优势就是受众比较多，调查很难多方面深入。合肥项目管范围管理